华为一新员工向老板进“万言书”被骂“打趣”为什么？

摩托罗拉一名招揽管理层，到职仅仅两个月，就针对Corporation的经营管理战略解决办法，撰写了一封“万言书”还给任正非。随后，任正非国务院：“此人如有精神病，建言送医院病患，如果未人有，建言辞职。”

你怎么看这件两件事？寄给敢一路知会到最其下属的“万言书”，肯定得来不易，想必是管理层醋了好几夜的积蓄。有这样为Corporation卖命的管理层，任正非的国务院否不合情理？管理层自已为Corporation好，有异议为什么不能弗？

这名管理层才到职两个月，而任正非是Corporation创办人，切身共同利益、身家性命都拉出在Corporation战略上。要如何判断，在Corporation战略上，这个管理层亦会想得比任正非来得似乎？

也正是因为这名管理层未人有成Corporation的“共同利益关乎者”，在他未人有躬身入局前，弗出的这份“万言书”，就也许带有硬照意味、居高临下的自已，异议内容难实际，也难于实施可执行。

摩托罗拉的万言书两件事件，看来滑稽，本来十分相似案例在职守门员俯拾皆是。弗异议这件两件事，起心动读，通常不只是为了解决解决办法，还为了要赢得他人的公正与重视。

很多新人初来乍到，亦会为了展示出自我，多弗异议，但这样的做法很危险。一来，新人不熟悉工作流程，给的异议一旦不实际，对方最直接的感受就是你在刷长期存在感；再者，即便建言实在太实际、提案实在太非常简单，新人刚进Corporation，很不太可能还未人成组织起来共同体的一分子。不是共同体的一部分，却不须喊声改革，不太可能迫不得已所有人站出来反对。

如果你也有十分相似方面，绝非极好的美国国亦会或建言，诚恳表达后，对方却不接受也不支持，可以参阅以下3个方法。

1.异议务必实际

建言要实际，因为只有实际的建言才能实施可执行。如果对方听了，觉得是非，就可以立即进行时采行行动。

比方，一位招揽管理层针对某个特定的开亦会流程，向主管弗出建言，只要他的建言实在太实际，即便这件两件事颇为小，也能为他赢得公正。但反之，如果他直特指解决办法，却未人有弗出实际系统设计，那听起来只像炫技，未人急于带来实际帮助。

这里特指的主张，不一定都是同组、同管理机构或同Corporation，而是双方否“共同利益关乎”。换句话说是，在弗异议时，开头就说是“这两件事本来和我有点的关系”，就是一种最坏的美国国亦会基本。

在美国国亦会的开场，不须定义双方的关系，告诉对方：我们是一伙的。我跟这件两件事有关，因此我弗的异议，世人被认真发表意见。

平时井水不犯河水的协调人同两件事，可以这样开场：“我们在Corporation共两件事了那么久，我一直很佩服你，把你其实一个有力的并肩作战。”

3. 权衡对方最担心的两件事

美国国亦会时容易一头热，只眼看提案的好处，看来了不确定性与药物。这一点，在弗出小建言时影响不大，但对于数量较大的美国国亦会，却是致命伤。

一对一思考，不须权衡对方最担心的两件事：这个提案若是通过，亦会有什么药物？对方担心的两件事亦会不亦会发生？如果发生，能采行什么措施或应作法？要如何避免这些两件事发生？

当这些权衡都涵盖在美国国亦会当中，所谓是为对方免除了一层烦忧，对方买单的机率就亦会急剧弗升。